預制菜為什么能火？

和已是成品的料理包相比，預制菜通過將食材切配好分裝或做成半成品，而廚房只需要簡單炒制。相比現(xiàn)切現(xiàn)炒，預制菜可以讓餐廳上菜速度和銷量提高10倍以上。

只不過，當餐飲行業(yè)整體走向標準化，所有的工作都可以由小工完成，大廚似乎不再被需要。

去年9月，“餐飲供應鏈第一股”的千味央廚登陸A股，開盤當日股價大漲40%，這家企業(yè)的主營業(yè)務就是給餐飲企業(yè)提供速凍產品和預制菜，客戶中不乏肯德基、必勝客、海底撈、呷哺呷哺等品牌的身影。

未來，隨著龍頭入局，格局集中逐步成為主線，強競爭力企業(yè)將更具優(yōu)勢。

Part 1

生意本質：提升效率

從概念上看，預制菜屬于調理食品，核心為菜肴。

預制菜是指以農、畜、禽、水產品為原料，配以各種輔料，經預加工而成的成品或半成品。與現(xiàn)做菜相比，預制菜需提前進行加工處理，但本質仍為“菜肴”，區(qū)別于普通加工食品，保質期較短，食材新鮮。

從商業(yè)屬性上看，預制菜屬于類餐飲業(yè)態(tài)，規(guī)模性是關鍵。

首先，需要區(qū)別食品與餐飲的生意屬性。食品生意的本質是賣產品，而餐飲更多則是賣服務，兩者距離消費者遠近不同，人的因素影響程度不同。而通常人的因素會放大商業(yè)系統(tǒng)的不穩(wěn)定性。

在傳統(tǒng)中餐餐廳里，廚師的更換可能就決定了客流的多寡。因為餐飲能滿足人更高層次的需求。

但在標準化的食品生產中，人的因素被盡可能地抹去，生意的可規(guī)模性、可集中度和需求穩(wěn)定性更高。

隨著技術和需求的升級，餐飲和食品相向而行，預制菜應運而生。

作為餐飲和食品融合發(fā)展的產物，預制菜在保證口味條件下，最大程度提高工業(yè)化和擴張性，在某種程度上實現(xiàn)效率最優(yōu)。

Part 2

市場規(guī)模：未來可達七千億

預制菜最早起源于美國，20世紀60年代開始實現(xiàn)商業(yè)化經營。

70年代末，隨著日本經濟進入高速發(fā)展，預制菜在日本迎來了20%以上的快速增長。

90年代后隨著麥當勞、肯德基等快餐店進入，我國開始出現(xiàn)凈菜配送加工廠，2000年后深加工的半成品菜企業(yè)開始涌現(xiàn)，但由于條件不成熟，行業(yè)整體發(fā)展仍較為緩慢。

2014年之后，隨著經濟發(fā)展、外賣爆發(fā)式增長，B端步入放量期，至2020年，又因疫情阻斷B端消費，餐廳主動將菜品以半成品形式售賣，加上宅家消費爆發(fā)，直接催化了C端消費加速。

華創(chuàng)證券預計，從整體上看，當前我國預制菜市場規(guī)模約在2000億左右，其中B端1800億，C端400億，過去十年復合增長率保持在20%左右，其中2014-2019年復合增長率在30%左右。

當前，我國年人均餐飲消費3500元，飲食外部化率35%，而美國和日本均在45%左右，在生活節(jié)奏加快和經濟發(fā)展推動下，我國餐飲發(fā)展?jié)摿Τ浞帧?/span>

根據(jù)《中國烹飪協(xié)會五年（2021—2025）工作規(guī)劃》，預計2030年中國餐飲規(guī)模破10萬億，假設保守按照8萬億測算，預制菜滲透率提至15-20%（當前10-15%），則B端規(guī)模5000億，加上C端預計7000億，復合增速13%。其中參考美日速凍的滲透率，假設我國在10-15%，則速凍預制菜規(guī)模預計可在千億左右。

Part 3

海外格局復盤

當前，預制菜海外市場格局呈現(xiàn)分散化。

因預制菜相比速凍食品復雜程度較高，即使在美日也難有企業(yè)一家獨大，更多體現(xiàn)為細分賽道差異競爭。

在美國，雀巢、卡夫亨氏和康尼格拉以主食為主，泰森、荷美式以肉食類為主。而在日本，除傳統(tǒng)速凍龍頭企業(yè)外，也存在富禮納斯等盒飯龍頭，此外速凍食品生產商、零售型企業(yè)和農業(yè)公司亦廣泛參加。

并且，對比之下美國龍頭集中度更高，推測與其善于并購、飲食簡單等因素有關。

美國由于種族多元，相應菜系也較為豐富，目前主流菜系根據(jù)地理位置分類。而日本因國土面積較小，菜系分為關西和關東料理。

整體而言美日品類較為復雜，相較之下我國的菜品種類更多，而當下主要品類尚不及美日，考慮到我國擁有更大的市場規(guī)模，未來有更多挖掘空間。

梳理海外預制菜龍頭企業(yè)，核心玩家主要以速凍食品商和門店零售商為主。

于凍品商而言，速凍技術較好解決了預制菜保質期短、標品率低的問題，提高了渠道規(guī)?；僮骺赡?。而冷藏和常溫型預制菜，由于運輸距離有限、保質期較短，未來更多由門店型承擔（可直配滿足保質期要求），不過由于我國下游渠道相對分散，零售型品牌難以擺脫渠道邊界，更多呈現(xiàn)區(qū)域競爭狀態(tài)。

當前我國預制菜在滲透率快速提升下紅利共榮，未來隨著參與者增多，且行業(yè)滲透率逐步降速，某一時間點后將進入洗牌階段。

復盤日本速凍食品行業(yè)，90年代黃金期結束后，日本速凍食品工廠數(shù)在2000年到頂，隨后步入殘酷洗牌階段，2018年降為高峰值一半，龍頭依托高效率經營抵抗價格戰(zhàn)壓力，最終贏者通吃、剩者為王，至2018年行業(yè) CR3約60%。

在企業(yè)決策上，美日也多有不同，美國善于橫向并購，依托多品牌運營，以利潤導向為準則。日本慣于縱向延伸，產品及上下游配套做到極致。

Part 4

發(fā)展初期：規(guī)模為王

目前，我國預制菜行業(yè)主要龍頭基本達到10億規(guī)模，包括蒸燴煮、聰廚（新湘廚）、佳宴食品、廈門綠進、信良記等，但相比于2000億市場空間而言，市場格局極為分散，此外億元級別企業(yè)較多，行業(yè)內平均企業(yè)規(guī)模在1500萬左右，多承擔代工廠任務。

產業(yè)鏈中企業(yè)根據(jù)背后基因不同，可分為四大流派：專業(yè)的預制菜生產商（包括速凍食品廠商）、餐飲企業(yè)、上游農業(yè)企業(yè)和零售型企業(yè)。

1）專業(yè)生產商：具備產品型思維，善于打造爆款產品、渠道建設，在規(guī)模方面具備優(yōu)勢，但其中2B和2C企業(yè)也存在區(qū)別，2C型企業(yè)善于維護品牌，但不善于點對點服務開發(fā)，而2B企業(yè)正好相反；

2）餐飲企業(yè)：天然為服務型思維，在菜品研發(fā)、品牌溢價、門店會員群體方面具備優(yōu)勢，但是包裝食品運營前期需要前置投入，考驗企業(yè)渠道建設和服務能力，難點在于中間的思維轉化和團隊組建；

3）零售型企業(yè)：產品豐富度較高，且輕資產運營為主，善于消費者洞察和利用數(shù)據(jù)驅動，背后是零售型思維，但劣勢在于品質難以管控，且產品難以走出自身平臺；

4）上游農業(yè)企業(yè)：農業(yè)企業(yè)由于掌握上游，且依托農畜產品積累有豐富渠道，在預制菜發(fā)展方面具備天然優(yōu)勢，但問題還是如何平衡好2B 和2C、新舊產品間關系。

下游渠道方面，根據(jù)可開發(fā)性和需求穩(wěn)定性不同，企業(yè)可選擇B或C兩種渠道，B端走量，C端立品牌。開發(fā)難度低、需求相對固定又具有高粘性的渠道更容易上量。

1）鄉(xiāng)廚：鄉(xiāng)鎮(zhèn)紅白喜事的流動廚師，品類固定且份額大，宴席主人點菜，當?shù)赝ǔ４嬖卩l(xiāng)廚協(xié)會（關鍵人物），易在群體內部產生口碑，需要經銷商下沉。

2）酒店：宴席由主人點菜，產品門檻較高，需要提供20-30以上豐富選品，且存在定制需求，服務要求較高，具備一定季節(jié)性，開拓難度大但是維護成本低，具備先發(fā)優(yōu)勢。

3）團餐：產品相對固定，采購計劃性強，團餐企業(yè)決定菜單，格外重視食品安全，使用第三方產品較多。開發(fā)具備先發(fā)優(yōu)勢。

4）連鎖快餐：開發(fā)難度較高，多數(shù)品牌連鎖店自帶中央廚房，僅優(yōu)勢大單品才有機會切入，整體應以大客戶思維開發(fā)，做大后品類易被自有央廚替代。國內已有超過 74%的連鎖餐飲企業(yè)自建了中央廚房，其中超過半數(shù)的餐飲品牌在研發(fā)標準化成品及預制菜品。

5）中小餐飲：市場空間廣闊，成品化比例較高，但相對需求較為分散，核心思路應以成本為優(yōu)先考量，渠道粘性極低。

6）農貿市場：需求穩(wěn)定，采購群體以中老年為主，但產品方面需避免出現(xiàn)比價效應，后端考驗供應鏈配送實力、消費者品牌認可度。

7）KA、BC 超市：成品比例較高，開發(fā)和運營門檻也高，考驗專業(yè)渠道管理和品牌建設。不同于B端根據(jù)需求訂生產，商超渠道鋪貨方式產銷不匹配風險較高。

8）互聯(lián)網(wǎng)線上：整體體量仍較小，供應鏈問題難以解決，開發(fā)需以爆品思維驅動

Part 5

細分賽道

在預制菜大賽道中，華創(chuàng)證券又提煉出了料理包、酒店菜、調理肉制品和C端四類賽道。

1. 料理包：小B起步，市場化競爭

料理包行業(yè)發(fā)展深受餐飲大趨勢影響，2005-2010年由西式快餐發(fā)展帶動料理包增長，后深入中式快餐，13-15年開始伴隨線上外賣飛速發(fā)展，料理包也進入發(fā)展黃金時期，其中16-17年市場增量最為劇烈。

目前市場主要以專業(yè)料理包廠商為主，如蒸燴煮、新美香、惠康等，此外也有部分農業(yè)企業(yè)以此賽道切入，如圣農建立了中餐料理專用工廠，設計產能3萬噸，主要產品為24款中餐料理包。

料理包下游主要對接小餐飲，不存在大型餐飲開發(fā)依托客戶關系、自建央廚反向替代等因素，整體競爭較為市場化，區(qū)域龍頭依托當?shù)厍谰W(wǎng)絡后可形成較強優(yōu)勢。根據(jù)不同口徑，華創(chuàng)證券測算得全國規(guī)模約在500億級別左右。

對比其他預制菜品類，料理包工廠利潤率水平僅略高于一般代工廠，毛利率在20-25%區(qū)間，凈利率在5%左右。

下游客戶核心關注點在于成本，且產品價格相對透明，可以依托規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)份額擠占，且單一客戶更易在同一廠家集中采購，客戶關系容易建立，但粘性不強，易陷入價格戰(zhàn)中。研發(fā)方面難度不高，但未來行業(yè)需加強規(guī)范性、品質關把控。

2. 酒店菜：高壁壘、高盈利賽道

酒店菜多以半成品菜為主，酒店廚師在此基礎上再加工，對品相、口味均具有較高要求，盈利能力相對更高，且整體進入壁壘較高，競爭壓力弱于料理包賽道。

目前主要玩家有速凍酒店菜肴類企業(yè)，如福建的綠進、亞明等，也有常溫/冷藏型酒店菜肴，如湖南的新湘廚、佳晏食品等，除此之外大型餐飲企業(yè)依托研發(fā)優(yōu)勢也紛紛進入。酒店菜多用于宴席市場等，假設滲透率在15-20%左右（略高于行業(yè)），預計酒店菜規(guī)模約有250億，其中速凍酒店菜肴規(guī)模約在50億以上。

競爭要素為研發(fā)實力、渠道服務，開發(fā)中先發(fā)優(yōu)勢明顯，后面發(fā)展需增強品類擴張能力。酒店菜開發(fā)為大B端開發(fā)邏輯，需點對點服務拓展，要求增大終端服務和指導，且品相、品質要求高，企業(yè)進入需具備一定研發(fā)實力，前期開拓難度較高，但是后期維護成本低，先進入者具備一定先發(fā)優(yōu)勢。但考慮酒店采購所需品類通常難以在一家滿足，后續(xù)企業(yè)需增強在單一酒店的品類滲透和擴張能力。

3. 調理肉制品：大空間易運營，農企具備優(yōu)勢

我國肉制品空間約2萬億，其中調理肉制品千億。

肉制品空間廣闊，細分品類眾多，其中調理類肉制品是指經過滾揉、攪拌、調味和預加熱等形成的非即食類肉制品，常見的產品包括骨肉相連、雞柳、奧爾良雞翅、耗油牛柳、水晶蝦仁等。根據(jù)19年新食材、山東綠沃的專項調研顯示，全國約有3400家禽肉類調理品企業(yè)，產值突破1000億，其中前50強在230億以上。

調理肉制品是主要半成品，終端操作相對容易，農業(yè)型企業(yè)紛紛布局，上游原材料是競爭關鍵。相比于其他類型預制菜，調理肉制品加工程度降低，且食材組成較少，因此在終端操作上更為簡單，應用上也更為普及。

目前主要玩家為肉制品或農業(yè)型企業(yè)，如圣農、正大、龍大肉食、鳳翔、得利斯、華英等。競爭要素上除了成本優(yōu)勢、渠道效率外，上游原材料也是核心競爭點，因此農企在布局調理肉制品方面具備天然優(yōu)勢，未來發(fā)展上預計將逐步向大型農業(yè)企業(yè)集中。

4. C端：需求仍需培養(yǎng)，競爭相對分散

C端需承擔消費者教育成本，因此經營難度更高，早期切入者失敗較多。

C端消費者教育不足，需求端變化迅速，并面臨供應鏈難題（需求點分散、運輸成本較高、易損耗等），整體銷量難以上量，同時早期進入者多以重資產方式進入，13、14年興起的一批半成品菜公司如青年菜君、我廚等，在需求不確定性情況下極易陷入資金斷裂風險。

新入局者大部分選擇主攻門檻更低的C端，由于C端營銷多元化、渠道模糊化，企業(yè)多以互聯(lián)網(wǎng)打法為主，注重產品創(chuàng)新、迭代速度和傳播屬性。研發(fā)上選擇還原網(wǎng)紅菜品、當?shù)靥厣嘶蜷T店熱款；營銷上注重社群營銷及場景營銷，如直播、網(wǎng)紅種草等。

農貿市場消費人群固定，且購買目的性強，可轉化率較高，實現(xiàn)了C端層面量的匯集，提高供應鏈效率的同時，也依托線下方式集中曝光，利于預制菜品類面對面消費者教育和培養(yǎng)，是目前比較成熟的商業(yè)模式。其余模式供應鏈尚在摸索中，常選擇三方平臺合作，但實際效果還待觀察。