中央廚房的定義 

    中央廚房負(fù)責(zé)集中完成食品的成品、半成品制作，并配送到餐飲門店。因此，在廣義上，我國的中央廚房包括了大量的“小作坊”，整體上看自動化程度很低，基本為手工或者半自動，面積也差異很大，面積最小的在200平方米以下，最大的超過10000平方米，也已不乏數(shù)萬平米的大型中央廚房。 

    中央廚房所制作的食品種類繁多，這也導(dǎo)致自動化設(shè)施主要集中在清洗、攪拌、切剁等粗加工環(huán)節(jié)，而更關(guān)鍵的烹調(diào)、分裝環(huán)節(jié)更依賴人工，這是未來中央廚房必須突破的方向。

    我們根據(jù)成品化程度，將中央廚房的產(chǎn)品分為以下類別：

● 生制半成品 

    經(jīng)挑選、清洗、分割、切配等初加工、不經(jīng)熱加工處理的非即食半成品。如半成品凈菜、發(fā)酵面團(tuán)、半成品肉餡、調(diào)理肉制品及水產(chǎn)品、蛋制品等。 

● 熱加工半成品 

    原料經(jīng)初步熱加工處理后，仍需進(jìn)一步加工制作的階段性成品。例如經(jīng)熱加工的調(diào)理肉制品、速凍米面制品等。 

● 成品 

    在餐飲門店無須經(jīng)過清洗消毒或煮熟處理，直接或簡單加熱后即可食用的食品。如熟食、糕點(diǎn)、面包、冰激凌、豆?jié){、甜品、調(diào)味醬汁、即食果蔬等。 

    我們認(rèn)為，目前餐飲工業(yè)化趨勢明顯，對規(guī)模、品牌、品質(zhì)的要求不斷提升，對中央廚房的需求在加大。 

    中央廚房在用工上區(qū)別于餐飲門店主要體現(xiàn)在兩方面：

    （1）中央廚房的用工工種更集中于粗加工、切配、分裝方面，此由其功能決定；

    （2）中央廚房無需負(fù)責(zé)服務(wù)，學(xué)歷集中在高低兩端，因此“高中、中專、技校”這一中端水平的學(xué)歷占比較少。

          傳統(tǒng)的以手工為主的“小作坊”式中央廚房競爭力較弱，應(yīng)該更加關(guān)注大規(guī)模、裝備自動化設(shè)備、管理更加嚴(yán)格、流程把控更強(qiáng)的現(xiàn)代化中央廚房。

    中央廚房的優(yōu)勢 

    中央廚房的優(yōu)點(diǎn)包括：集中采購、統(tǒng)一加工、易于質(zhì)檢、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、綜合信息處理，因此具備質(zhì)量、成本和擴(kuò)張迭代上的優(yōu)勢。

    1. 規(guī)模化降低成本：有望提升 13%的利潤率 

    （1） 規(guī)模提升帶來議價(jià)能力，上游采購的品質(zhì)提升、價(jià)格下降、供給更穩(wěn)定。按照目前餐飲業(yè) 30-40%的食材成本占比計(jì)算，假設(shè)議價(jià)能力帶來 10%的銷售成本控制，影響 3-4 pct 的利潤率。 

    （2） 集采更能取得增值稅票。2016 年?duì)I改增后，餐飲業(yè)原本繳納 5%的營業(yè)稅改為繳納 6%的增值稅；2018 年 5 月起，農(nóng)產(chǎn)品增值稅率從 11%下調(diào)為 10%。按照目前餐飲業(yè) 30-40%的食材成本占比計(jì)算，能否取得進(jìn)項(xiàng)的增值稅票直接影響 3-4 pct 的利潤率。 

    （3） 降低人力成本：餐飲業(yè)廚師成本高昂，月薪在 5000-10000 元之間，平均月薪約為 5500 元，達(dá)到普通服務(wù)員2-3 倍，個別招牌菜廚師議價(jià)能力更強(qiáng)，中央廚房提升標(biāo)準(zhǔn)化水平后減少大廚依賴；另外，通過中央廚房統(tǒng)一處理制作流程，減少后廚的洗、切、配等內(nèi)容，降低后廚人員配置。一般而言，不配備中央廚房的餐飲門店，后廚部人員將達(dá)到總?cè)藬?shù)的 40%，因?yàn)閺N師因素后廚成本將占到總?cè)斯こ杀?45%。如果通過中央廚房減少廚師等后廚人力成本近 35%，按總?cè)肆Τ杀菊紶I收約 25%計(jì)算，能夠提高 3-4 個 pct 的利潤率。

    （4） 減少門店租賃面積。對于前廳和后廚的面積規(guī)劃，行業(yè)慣用的面積配比通常為中餐 3:1、西餐 7:3，后廚面積占比約25~35%。按照目前租金占餐飲業(yè)營收比例8-15%的水平計(jì)算，若能縮減60%的后廚面積，將帶來0.8-1.5 pct 的利潤率提升。 

    2. 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，加速產(chǎn)品更新迭代 

中央廚房統(tǒng)一原料、配方、加工流程，減少門店對產(chǎn)品質(zhì)量的干涉，提高標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí)促進(jìn)研發(fā)。從 2010 年開始， 商圈興起，與餐飲聯(lián)動加強(qiáng)，餐飲在商圈中的地位上升，已是商圈最重要的引流手段，商圈的購物、餐飲、娛樂占比從 7:2:1 變化為 1:1:1，部分商圈中的餐飲占比已經(jīng)達(dá)到 40-50%。商圈出于調(diào)性、成熟品牌和吸引客流的考慮，基本上只引進(jìn)連鎖餐飲品牌，由此餐飲業(yè)出現(xiàn)了菜單縮短、簡化門店制作流程、高速自我迭代的特征。 

    中央廚房穩(wěn)定的品質(zhì)控制是目前品牌連鎖化的最根本保障，以確保食品安全、食品口味一致性。 

    同時(shí)，中央廚房利于配備專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，不斷改進(jìn)產(chǎn)品形態(tài)、口味以及推出新產(chǎn)品，加速產(chǎn)品更新迭代，以適應(yīng)更追求新口味、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的新一代消費(fèi)者需求。過去餐飲產(chǎn)品的更新和口味改良依賴于大廚的個人創(chuàng)新，屬于“手工作坊”的形式，迭代較慢。 

    3. 倉配一體化，節(jié)省 30%配送成本 

    倉儲、配送全程管控，一方面減少餐飲企業(yè)制冷設(shè)備投資和電力能源消耗，另一方面配送可規(guī)劃可調(diào)配，保障菜品新鮮的同時(shí)也降低了采購配送成本，通常采用中央廚房配送后比傳統(tǒng)配送要節(jié)約 30%成本。 

    此外，倉配集中管理也降低了代理問題。例如，500 平米的餐廳，以 80 桌、2.5 次翻臺計(jì)算，每次每桌消耗肉類 0.5-1kg，每月需要 3000-6000 kg 肉類，由門店采購不容易控制品質(zhì)及利益跑漏問題。如果按照 500 平米、坪效 1.5 萬元、食材占營業(yè)額比重 30%計(jì)算，3%的潛在回扣即是 0.9 pct 利潤率。 

    中央廚房市場及行業(yè)格局 

    我國中央廚房市場規(guī)模 

    我國中央廚房目前尚處于成長期。2004 年國內(nèi)首個以中央廚房經(jīng)營模式為核心的餐飲企業(yè)——福記食品在港交所上市，經(jīng)歷多年發(fā)展直到 2011 年國務(wù)院中宣辦提出“中央廚房”加工的概念，才逐漸從餐飲和食品行業(yè)分離出來單獨(dú)作為一種新興業(yè)態(tài)。

    與歐美等發(fā)達(dá)國家相比，我國中央廚房行業(yè)起步較晚，但隨著國內(nèi)餐飲行業(yè)逐漸升級，以及市場需求不斷釋放，我國中央廚房市場發(fā)展速度加快，目前我國中央廚房市場普及率已經(jīng)達(dá)到84.3%左右。隨著國內(nèi)中央廚房數(shù)量不斷增加，其市場規(guī)模也處于不斷增長的態(tài)勢，2020年，我國中央廚房行業(yè)市場規(guī)模接近148億元，同比增長5.9%。 

    從市場結(jié)構(gòu)來看，目前我國中央廚房以連鎖餐飲企業(yè)自建的中央廚房為主，占比達(dá)到62.4%，其次為團(tuán)體餐飲企業(yè)型中央廚房，占比達(dá)到21.2%，第三名為第三方型中央廚房。連鎖餐飲企業(yè)是中央廚房最重要的參與者，國內(nèi)大部分規(guī)模較大的連鎖餐飲企業(yè)均有中央廚房體系，例如海底撈、外婆家、永和大王、懶熊火鍋、肯德基、呷哺、真功夫等餐飲企業(yè)。 

    中央廚房產(chǎn)能過剩問題凸出 

    目前我國中央廚房產(chǎn)能存在較為嚴(yán)重的過剩，主要源于： 

    普通連鎖餐飲企業(yè)通常按未來 3~5 年、現(xiàn)有產(chǎn)能的 3~5 倍進(jìn)行中央廚房規(guī)劃，沒有完全估計(jì)經(jīng)營環(huán)境變化的悲觀情況，開店速度遠(yuǎn)不及預(yù)期，甚至出現(xiàn)中央廚房的建設(shè)倒逼前端加速開店。截至 2015 年限額以上中央廚房產(chǎn)能利用率不足 50%，2019 年餐飲業(yè)整體情況有所好轉(zhuǎn)，產(chǎn)能利用率才提升至 51%。 

    閑置產(chǎn)能的輸出阻礙：我國餐飲企業(yè)中央廚房很少對外提供第三方服務(wù)，通常都是自給自足，一方面來源于保護(hù)特有烹飪配方的需求，餐飲企業(yè)主觀上不愿意將閑置產(chǎn)能開放，另一方面中央廚房若向第三方提供服務(wù)，除了食品經(jīng)營許可外還需要獲得食品生產(chǎn)許可，行政限制的客觀因素也阻礙閑置產(chǎn)能的輸出。 

    生產(chǎn)線及工藝調(diào)整困難，餐飲企業(yè)中央廚房以輸出自己品牌的特定產(chǎn)品為目的，生產(chǎn)線轉(zhuǎn)化為其他產(chǎn)品存在一定轉(zhuǎn)換成本。 

    目前中央廚房的應(yīng)用正從快餐業(yè)進(jìn)入正餐業(yè)、零售業(yè)，應(yīng)用領(lǐng)域覆蓋面逐漸增大，產(chǎn)能社會化需求激增和行業(yè)產(chǎn)能過剩之間矛盾顯著。解決這個問題，一方面從企業(yè)行為角度，如蜀海、綠成等專門提供央廚服務(wù)的第三方中央廚房企業(yè)正在興起，企業(yè)能通過收購兼并有效整合市場上閑置的產(chǎn)能資源；另一方面，近期如河南、武漢等各地政府也正大力建設(shè)中央廚房產(chǎn)業(yè)園，由政府牽頭建設(shè)并配套生鮮、養(yǎng)殖基地和物流配送中心，吸引各餐飲和食品企業(yè)入駐，產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)也將進(jìn)一步緩解中央廚房建設(shè)成本過高、產(chǎn)能過剩的問題。加之食品工業(yè)化技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展， 未來產(chǎn)能利用率將逐步提升。

  中央廚房市場主要參與者

    舶來引入的中央廚房概念，在國外通常是由連鎖餐飲企業(yè)建立的、直接為餐飲企業(yè)服務(wù)的。但我國行業(yè)發(fā)展雖較晚，但隨著市場競爭環(huán)境的快速變化，中央廚房的經(jīng)營早已不局限于餐飲，市場參與者更加多樣化，來自餐飲、零售、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)不同背景的各方紛紛著手建設(shè)中央廚房。經(jīng)梳理，目前我國中央廚房參與者大致分為以下幾類：

● 餐飲連鎖企業(yè) 

    據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前，我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房。知名連鎖如海底撈、西貝、外婆家、避風(fēng)塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等快餐品牌，均有自己的中央廚房體系，其中海底撈旗下的蜀海供應(yīng)鏈已成為國內(nèi)第三方中央廚房的龍頭企業(yè)。 

    作為行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)玩家，餐飲企業(yè)通常采用“中央廚房+連鎖門店”的傳統(tǒng)模式。然而隨著網(wǎng)購、外賣、最后一公里到家等新消費(fèi)的基礎(chǔ)設(shè)施加速完善，我國中食產(chǎn)業(yè)（區(qū)別于內(nèi)食、外食，定義為在外購買帶回家簡單加工的即食食品）快速崛起，傳統(tǒng)模式逐漸迭代演變出了“中央廚房半成品+全渠道銷售至終端用戶”的模式。

● 團(tuán)餐企業(yè) 

    在美國、日本等發(fā)達(dá)國家，中央廚房工程的另一個作用是服務(wù)于學(xué)生或團(tuán)體午餐。團(tuán)餐行業(yè)作為餐飲業(yè)的重要組成部分，主要服務(wù)于學(xué)校、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位等團(tuán)體用餐需求，團(tuán)餐由于用餐規(guī)模較大，一直是中央廚房傳統(tǒng)的參與者。目前中國的大型團(tuán)餐企業(yè)品牌包括千喜鶴、快客利、北京健力源、上海麥金地、蜀王餐飲等，超過半數(shù)均擁有自己的中央廚房。

    從團(tuán)餐企業(yè)的中央廚房面積來看，區(qū)間 1000~5000 平面積的中央廚房最為普遍，幾近于半數(shù)的企業(yè)在此范圍內(nèi)；從中央廚房的設(shè)計(jì)能力來看，團(tuán)餐企業(yè)對建設(shè)中央廚房的自我評估中，設(shè)計(jì)能力在 1000 萬人以下占團(tuán)餐企業(yè)中的絕對數(shù)，但結(jié)合中央廚房實(shí)際的生產(chǎn)能力而言，數(shù)據(jù)顯示 75%的中央廚房設(shè)計(jì)能力大于實(shí)際能力，說明團(tuán)餐企業(yè)中央廚房存在未實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)能浪費(fèi)。 

    從中央廚房投資額來看，投資額在 1000 萬以下的企業(yè)有 8 家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù) 30.77%；中央廚房投資額在1000 萬元～5000 萬元的企業(yè)有 16 家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的 61.54%；中央廚房投資額在 5000 萬元以上的企業(yè)有 2家，占被調(diào)查企業(yè)的 7.69%。可以看出，投資額在 1000 萬元～5000 萬元的企業(yè)占據(jù)了半壁江山。

● 零售企業(yè) 

    隨著中央廚房技術(shù)逐漸成熟，而零售渠道企業(yè)以生鮮、熟食為切入口不斷向食品上游供應(yīng)鏈延伸，中央廚房的經(jīng)營已發(fā)展成對接零售業(yè)的新業(yè)態(tài)，發(fā)展成為“生產(chǎn)基地+中央廚房+連鎖零售網(wǎng)點(diǎn)”的模式。目前零售企業(yè)中以超市和便利店業(yè)態(tài)涉及中央廚房項(xiàng)目較為普遍。超市企業(yè)中，永輝超市、家家悅、中百集團(tuán)等均大力推進(jìn)中央廚房的投入和建設(shè)，用于供給自身超市渠道中的熟食、半成品以及生鮮商品。 

    另外，除了零售商超企業(yè)以外，便利店也是中央廚房的重要參與者。隨著便利店餐飲比重逐漸加大，便當(dāng)、飯團(tuán)等即食產(chǎn)品成為便利店利潤最大的業(yè)務(wù)之一，中央廚房成為便利店的重要能力之一。近年來 Today、全時(shí)、7TT、WOWO 等本土便利店也興建起大型中央廚房，其中 Today 便利店 2014 年與仟吉食品合作投資 4500 萬元建中央廚房， 提供便當(dāng)、壽司、三明治、沙拉和湯等主食食品，總占地 3600 ㎡。外資便利店中羅森也計(jì)劃在合肥投資中央加工廚房，計(jì)劃今年年底投產(chǎn)，首期產(chǎn)能滿足 500 家門店需求。

● 互聯(lián)網(wǎng)背景的新零售企業(yè) 

    新零售概念催生了一波零售企業(yè)逐漸向餐飲端延伸，互聯(lián)網(wǎng)+的新力量也加入了中央廚房的建設(shè)。其中較為突出的一是阿里系下首提“超市+餐飲”概念的盒馬，另一個則是背靠傳統(tǒng)餐飲品牌望湘園的凈菜電商我廚目前也已關(guān)閉。

    第三方中央廚房的前景探究

    目前中餐的工業(yè)化趨勢明顯，中央廚房市場方興未艾，我們看好提供第三方代工配送的中央廚房業(yè)態(tài)。

    1. 投入較大，需具備一定規(guī)模才能支撐 

    一個 3000-5000 平方米的中央廚房的投資額在 1000-5000 萬元。一家 500 平米的餐飲門店，按照 1.5 萬元坪效、20%餐廳層面利潤率計(jì)算，年利潤 150 萬元。一家中央廚房，至少需要 15-20 家餐飲門店才能支撐。

    以制作凈菜半成品、面積為 4000 平方米的單一功能中央廚房為例。這類中央廚房功能簡單，無熱加工設(shè)備，且對溫控要求較低，無需快速降溫等冷鏈設(shè)備，但投資額依然達(dá)到 1000 萬元以上。

    2. 專業(yè)管理和技術(shù)能形成壁壘 

    （1） 食品安全控制是基礎(chǔ)門檻 

    中央廚房加工品種覆蓋了 12 大類 60 多個分類，其中高風(fēng)險(xiǎn)食品占相當(dāng)比例，其中包括 

    ①生鮮或熟制的動物性食品：畜禽肉、蛋類、水產(chǎn)、奶類； 

    ②熟制的植物性食品：煮熟米飯、面食、豆類蔬菜； 

    ③大豆蛋白食品：豆腐、豆?jié){等； 

    ④其他：生鮮啤酒等。 

    這類高風(fēng)險(xiǎn)食品的處理、保存需要隧道式冷卻機(jī)、真空冷卻機(jī)等高標(biāo)準(zhǔn)的冷卻設(shè)備，如果熱加工食品的中心溫度無法在 2 小時(shí)內(nèi)降低到 10 度以下，微生物污染的風(fēng)險(xiǎn)急速上升。另外，加工工具的消毒殺菌、倉儲貯存的溫度等環(huán)境控制、分裝過程中的二次污染問題都需要注意。 

    在生產(chǎn)過程中還需要配置安全檢驗(yàn)、安全監(jiān)控設(shè)備，包括原料快速檢測設(shè)備（農(nóng)殘、瘦肉精、亞硝酸鹽等）， 電子天平、顯微鏡、水浴鍋等檢測室設(shè)備，探頭等監(jiān)控設(shè)備。 

    食安問題是中央廚房運(yùn)營的底線，需要大額的設(shè)備投資、流程設(shè)計(jì)及落實(shí)，足夠形成進(jìn)入壁壘。 

    （2） 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的更新能力、品質(zhì)控制能力不斷提升壁壘 

    中央廚房節(jié)省了門店的后廚流程，也就將產(chǎn)品的革新放在了中央廚房部分。以中央廚房的重要產(chǎn)品品類面食糕點(diǎn)為例，這類鮮食的毛利率較高，往往能達(dá)到 40%左右，但競爭激烈、新品層出不窮，需要研發(fā)團(tuán)隊(duì)不斷改進(jìn)口味、推出新品，以維持產(chǎn)品競爭力。 

    中央廚房需要強(qiáng)大的品控能力，保證不同批次、不同配送地區(qū)的產(chǎn)品的口味一致性，以為第三方餐飲合作企業(yè)提供穩(wěn)定的運(yùn)營基礎(chǔ)。 

    3. 第三方分享風(fēng)險(xiǎn)和收益，提供更細(xì)分、專業(yè)的服務(wù) 

    （1） 冷鏈設(shè)備投入擴(kuò)大配送半徑和產(chǎn)品品類 

    衛(wèi)生部的《餐飲業(yè)和集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》中，對熟食（便當(dāng)、面包）的規(guī)定較嚴(yán)格，一般要求運(yùn)輸儲存溫度在 10 度以下或 60 度以上，且燒熟后 2 小時(shí)的食品中心溫度保持在 60℃以上（熱藏）的，其保質(zhì)期為燒熟后4 小時(shí)；燒熟后 2 小時(shí)的食品中心溫度保持在 10℃以下（冷藏）的，保質(zhì)期為燒熟后 24 小時(shí)，但供餐前應(yīng)再加熱。 

    基于此，中央廚房的鮮食配送半徑通常不會超過 30 公里。由于中央廚房占地面積較大，大型中央廚房不可能放置于城中心，支撐區(qū)域配送和超大城市配送的中央廚房一定配置了強(qiáng)大的冷鏈運(yùn)輸設(shè)備以擴(kuò)大運(yùn)輸半徑。 

    （2） 規(guī)模效應(yīng)配合冷藏、冷凍設(shè)備有利于平滑季節(jié)性波動 

    食材成本一般占餐飲業(yè)銷售額的 30-40%，假設(shè)主要食材占 30%，那主要食材每 10%的波動將影響 1 pct 的利潤率。同時(shí)，食材的季節(jié)性很強(qiáng)，一方面是價(jià)格波動大，另一方面是優(yōu)質(zhì)食材供給有天然的季節(jié)約束。 

    優(yōu)質(zhì)冷庫可以平滑食材的價(jià)格波動，在屠宰季大規(guī)模采購優(yōu)質(zhì)的肉品并將庫存周期延長到一年以上。例如，我國的優(yōu)質(zhì)羊肉產(chǎn)地錫林格勒、呼林貝爾的屠宰季集中在 7-8 月，需要大型冷庫才能儲備充足的優(yōu)質(zhì)錫盟、呼盟羊肉并保障全年供應(yīng)。也可以利用冷庫在價(jià)格低點(diǎn)購入食材。大規(guī)模的采購可以將調(diào)味料的價(jià)格提前鎖定，包括中餐常用的干貨（辣椒、花椒、胡椒、八角、香葉等），利于成本控制。

餐飲企業(yè)中央廚房盈虧平衡計(jì)算 

    中央廚房為餐飲企業(yè)帶來的優(yōu)勢明顯，但建造中央廚房需要大量投資，除了場地建設(shè)、設(shè)備購買等一次性建設(shè)費(fèi)用，后期的運(yùn)營成本壓力也頗重。何處是中央廚房的盈虧平衡點(diǎn)？幾家餐飲門店能支撐起一家中央廚房？我們試圖通過詳細(xì)的模型拆解，比較中央廚房的建設(shè)和運(yùn)營成本與其節(jié)省的單店成本得出答案。

    無央廚情況下餐飲單店模型關(guān)鍵假設(shè)： 

    1、收入端：面積 400 平、員工 60 人的餐飲單店年收入 1500 萬元； 

    2、成本端：人員、租金、食材成本分別占營收的比例為 23%、11%、33%； 

    3、后廚：（1）后廚面積占比 40%；（2）后廚人員在員工中占比 40%，后廚員工平均月薪 5500 元。

    有央廚情況下餐飲單店模型中央廚房效用關(guān)鍵假設(shè)： 

    1、人力：原單店后廚員工 24 人減少 9 人至 15 人； 

    2、面積：減少 60%的后廚面積； 

    3、食材：央廚提供的食材占比 80%，央廚統(tǒng)采縮減 3%的食材成本； 

    中央廚房成本模型 

    我們假設(shè)建設(shè)中央廚房的一次性投資將全部折攤到運(yùn)營成本中，進(jìn)一步將中央廚房成本分為運(yùn)營成本（固定成本+變動成本）和配送成本。其中，運(yùn)營固定成本與中央廚房的面積密切相關(guān)，運(yùn)營變動成本和配送成本與中央廚房供應(yīng)的門店數(shù)相關(guān)。

    1、一次性投資成本 

    假設(shè)中央廚房面積 5000 平：根據(jù)前文對我國餐飲企業(yè)中央廚房情況的匯總，以及團(tuán)餐企業(yè)中央廚房面積的統(tǒng)計(jì)（面積中位數(shù)約 4000 平），我們認(rèn)為 5000 平的面積更符合一般連鎖餐飲企業(yè)。 

    假設(shè)單位面積一次性投資 0.5 萬元/平：一個 3000~5000 平的中央廚房需要 1000~5000 萬的投入，即單位面積投資約在 0.3~1 萬元/平。結(jié)合部分餐飲企業(yè)投資中央廚房的案例（見圖表 22），以及我國團(tuán)餐企業(yè)調(diào)查顯示投資額 1 000~5000 萬元的企業(yè)占比 61. 54%，我們?nèi)∶科椒娇偼顿Y金額 5000 元/平作為合理假設(shè)值，其中裝修成本占比 1/3，央廚設(shè)備占比 1/2，其他周邊投入占比 1/6。

    2、運(yùn)營成本 

    固定成本相關(guān)假設(shè)： 

    一次性投資將全部折攤到運(yùn)營成本，折舊年限 5 年；中央廚房租金 3 元/平/天；由于自動化生產(chǎn)線運(yùn)用，人力成本相對固定，假設(shè)所需員工 100 人（月薪 5000 元） 

    變動成本相關(guān)假設(shè)： 

    我們對中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)所需公共事業(yè)（水電煤）單價(jià)及用量進(jìn)行了假設(shè)（見圖表 26）， 其真實(shí)成本還應(yīng)乘以另一個重要假設(shè)——產(chǎn)能利用率：我們認(rèn)為中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)約能供給 25 個門店，即單個門店所需央廚產(chǎn)能占比為 4%，因此整體變動成本根據(jù)供應(yīng)的門店數(shù)量波動。

     3、配送成本 

    1）配送半徑假設(shè)為 200 公里 

    對于中央廚房而言，鮮度要求越高的產(chǎn)品配送半徑越?。ɡ缟r、熱餐等即食品）。按照衛(wèi)生部《集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》的規(guī)定,集體配餐的熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐不超過四小時(shí)，冷鏈產(chǎn)品不超過 24 小時(shí)，中心溫度不低于 60 度，所以中央廚房團(tuán)餐和鮮食的配送半徑不超過 30 公里。而餐飲的半成品或產(chǎn)品可以通過特定工藝進(jìn)行熟制、入味、定型、冷凍以保持鮮度，從而延長保鮮時(shí)間，擴(kuò)大中央廚房的配送半徑。例如，味千位于上海的中央廚房基本能覆蓋華東區(qū)域所有門店。因而我們?nèi)砸灾醒霃N房常見的 200km 配送范圍作為合理假設(shè)。

    2）貨運(yùn)成本 = 年送貨天數(shù)×單位貨運(yùn)成本（元/公里）×單日運(yùn)輸里程
    年送貨天數(shù)：假設(shè)為 330 天 

    單位貨運(yùn)成本：假設(shè)使用中型貨車運(yùn)輸，油耗成本約 1.2~1.3 元/公里，外加折舊、維護(hù)、過路費(fèi)以及 15%加價(jià)率，合理假設(shè)單位貨運(yùn)成為大約為 3 元/公里 

    單日運(yùn)輸里程：與中央廚房覆蓋半徑以及覆蓋門店數(shù)量緊密相關(guān)。我們將門店分布模式簡單假設(shè)：門店在以中央廚房為圓心的正圓形中呈正方形均勻分布，則優(yōu)化的運(yùn)輸路線呈經(jīng)過每個門店且不重復(fù)的“弓”字形， 那么單日運(yùn)輸總里程可估算為正方形邊長上的門店數(shù)量乘以正方形邊長距離，前者由覆蓋門店數(shù)量開方可得，后者可根據(jù)覆蓋半徑換算。例如，半徑 200km 覆蓋 16 個門店的中央廚房單日運(yùn)輸里程則約為 1130km。 

    設(shè)定以上假設(shè)后，我們以 16 個門店數(shù)為例，建立中央廚房的成本模型如下。

    在設(shè)置門店數(shù)為 16 的情況下，得到中央廚房年運(yùn)營總成本 1719.18 萬元，其中運(yùn)營固定成本 1647.50 萬元，運(yùn)營變動成本 72 萬元，配送成本 112 萬元。而按照前文的門店模型測算，中央廚房為每個單店節(jié)省 96 萬元，16 個門店共節(jié)省 1536 萬元，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。我們繼續(xù)模擬餐飲企業(yè)的增長，不斷加大門店數(shù)量，最后得到：一個單店?duì)I收在 1500 萬元水平的餐飲企業(yè)，若建設(shè)一個 5000 平的中央廚房，則大約需要 20 個門店才能達(dá)到盈虧平衡。

    當(dāng)中央廚房覆蓋門店超過 20 家之后，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將凸顯。例如按照我們的模型，如果支撐 25 家門店的5000 平中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，每年將為企業(yè)節(jié)省約 500 萬成本（中央廚房年成本 1900 萬，節(jié)省門店成本 2400 萬）?？梢娫谝欢ㄩT店密度和數(shù)量支撐下，建設(shè)中央廚房能為餐飲企業(yè)節(jié)省成本，覆蓋的門店數(shù)量越多，規(guī)模效應(yīng)帶來的經(jīng)濟(jì)型越顯著。 

    以一家上海的中央廚房為例，200km 的配送半徑大約覆蓋半個華東區(qū)域，重點(diǎn)城市包括上海、蘇州、杭州、寧波、南通、無錫、常州約 7 個主要城市。若餐飲品牌在上海自建中央廚房并覆蓋華東區(qū)域 20 家門店，則每個城市約需拓展門店 2~3 家（其中滬杭一二線城市門店密度或遠(yuǎn)超 3 家的平均水平）。作為成熟的餐飲品牌，無論是城市拓展或單個城市門店數(shù)量均處于較高水平，則自建中央廚房能節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)餐飲品牌門店數(shù)量尚少， 或拓展城市仍有限時(shí)，自建中央廚房尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，反而會給餐飲企業(yè)帶來建設(shè)成本壓力，甚至?xí)騺y企業(yè)拓展節(jié)奏倒逼加速開店。此時(shí)考慮租用第三方中央廚房以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升，將更有利于餐飲企業(yè)發(fā)展。